Negli ultimi quindici anni, i Paesi del Consiglio di Cooperazione del Golfo (GCC) hanno progressivamente ridefinito i propri modelli di sviluppo economico attraverso strategie nazionali di lungo periodo quali Saudi Vision 2030, Qatar National Vision 2030, We the UAE 2031 e Oman Vision 2040.
Pur differenziandosi per strumenti, priorità e velocità di attuazione, tali strategie condividono un obiettivo comune: ridurre la dipendenza dalle rendite energetiche e costruire economie più diversificate, innovative e resilienti, capaci di sviluppare capacità produttive interne, attrarre investimenti qualificati, promuovere l’innovazione e rafforzare il ruolo del settore privato.
Questa trasformazione non riguarda esclusivamente la composizione settoriale delle economie del Golfo. Essa riflette una più ampia evoluzione delle politiche industriali della regione, orientate allo sviluppo del capitale umano, alla localizzazione di attività produttive, al trasferimento tecnologico, alla crescita del contenuto locale e all’integrazione nelle catene globali del valore.
Di conseguenza, cambia progressivamente anche la natura delle partnership economiche ricercate. L’analisi dei principali documenti strategici suggerisce infatti che la competitività di un partner internazionale non venga più valutata esclusivamente sulla base della qualità dei beni o dei servizi offerti, ma anche della capacità di contribuire agli obiettivi di sviluppo economico perseguiti dal Paese ospitante.
In questo contesto il sistema produttivo italiano presenta caratteristiche di particolare interesse. La presenza diffusa di piccole e medie imprese altamente specializzate, la solidità della manifattura, il patrimonio di competenze tecniche e progettuali e la capacità di operare in produzioni ad elevato valore aggiunto appaiono, almeno sul piano teorico, coerenti con numerose priorità espresse dalle strategie economiche del GCC. Tuttavia, l’esistenza di tale complementarità non implica automaticamente una partecipazione ampia e strutturata delle PMI italiane ai processi di trasformazione economica della regione.
Su queste premesse, l’articolo propone una possibile chiave di lettura:
«Una parte delle difficoltà incontrate dal sistema produttivo italiano nei mercati del Golfo potrebbe essere interpretata come l’effetto di un possibile disallineamento strategico dell’internazionalizzazione tra il modello attraverso cui l’impresa progetta il proprio ingresso nei mercati esteri e l’evoluzione delle priorità economiche perseguite dai Paesi del GCC.»
Nel presente articolo utilizzo l’espressione Strategic Internationalization Misalignment (SIM) per indicare il possibile scarto tra il modello di internazionalizzazione adottato dall’impresa e le priorità di sviluppo economico-industriale perseguite dal Paese di destinazione. L’espressione viene proposta qui come specifica chiave interpretativa e si inserisce in un dibattito scientifico più ampio sull’allineamento tra strategie d’impresa, politiche pubbliche e caratteristiche dell’ambiente del mercato estero.
L’ipotesi non pretende di descrivere l’intero comportamento delle PMI italiane nel Golfo, ma offre una prospettiva attraverso cui interrogarsi su come la trasformazione economica della regione stia modificando i criteri attraverso i quali costruire partnership economiche di lungo periodo.
1. Il Golfo e la trasformazione del modello di creazione del valore
La trasformazione economica in corso nei Paesi del Consiglio di Cooperazione del Golfo viene frequentemente interpretata attraverso il paradigma della diversificazione: ridurre la dipendenza dagli idrocarburi, sviluppare nuovi settori e ampliare le fonti di crescita. Questa lettura rimane valida, ma non appare più sufficiente a descrivere la portata delle strategie adottate nella regione. L’analisi dei principali documenti governativi mostra infatti un processo più articolato, nel quale alla diversificazione settoriale si accompagna la volontà di accrescere la quota di valore prodotta e trattenuta all’interno delle economie nazionali. Sviluppo di capacità industriali, rafforzamento del settore privato, adozione di tecnologie avanzate, formazione del capitale umano, localizzazione e maggiore integrazione nelle catene del valore non costituiscono obiettivi separati, ma componenti di una trasformazione più ampia del modello economico.
La distinzione è rilevante perché modifica il significato stesso della diversificazione. Non si tratta soltanto di sostituire progressivamente una fonte di reddito con altre o di ampliare il numero dei settori non-oil presenti nell’economia. In misura crescente, le strategie nazionali mirano a costruire le condizioni affinché una parte maggiore delle competenze, delle tecnologie, delle attività produttive e del valore generato dai nuovi settori rimanga all’interno del sistema economico nazionale.
«Non cambia quindi soltanto ciò che le economie del Golfo producono o acquistano: sta evolvendo anche il modo in cui intendono creare, localizzare e trattenere valore.»
Strategie nazionali e costruzione di capacità produttive
L’Arabia Saudita rappresenta uno degli esempi più evidenti di questa evoluzione. La National Industrial Strategy, inserita nel quadro di Saudi Vision 2030, attribuisce alla politica industriale obiettivi che vanno oltre l’espansione quantitativa della produzione. Localizzazione e local content, sviluppo delle PMI, talent development, ricerca e innovazione applicata, advanced manufacturing, costruzione di supply chain di livello mondiale e partnership internazionali rientrano tra gli enabling objectives della strategia. [6] Per l’impresa internazionale questo passaggio ha conseguenze concrete: la competitività del prodotto rimane essenziale, ma in determinati settori e programmi viene valutata all’interno di un sistema che attribuisce crescente rilevanza anche al contributo che l’operatore estero può offrire allo sviluppo delle capacità produttive e tecnologiche locali.
Una dinamica analoga, pur all’interno di una struttura economica e di una scala profondamente differenti, emerge in Qatar. La Third National Development Strategy 2024-2030 fissa un obiettivo di crescita media annua del 4% fino al 2030, sostenuta sia dall’espansione della produzione di gas sia dalla crescita delle attività di diversificazione, e collega tale percorso alla creazione di cluster economici specializzati, allo sviluppo di un ecosistema dell’innovazione sostenuto dal settore privato e a un incremento della produttività del lavoro del 2% annuo.
La Qatar National Manufacturing Strategy 2024-2030 rende ancora più evidente la dimensione produttiva di questa trasformazione: attraverso 15 iniziative e 60 progetti, punta entro il 2030 a portare il valore aggiunto manifatturiero a 70,5 miliardi di QAR (circa 19,4 miliardi di USD), le esportazioni non legate agli idrocarburi oltre 49 miliardi di QAR (circa 13,5 miliardi di USD) e il contributo del settore privato manifatturiero a 36 miliardi di QAR (circa 9,9 miliardi di USD). La strategia prevede inoltre investimenti industriali annui per 2,75 miliardi di QAR (circa 755 milioni di USD).
Negli Emirati Arabi Uniti il rapporto tra industrializzazione, tecnologia e creazione di valore interno assume una forma ancora diversa. Operation 300bn punta ad aumentare il contributo del settore industriale al PIL da 133 miliardi di AED (circa 36,2 miliardi di USD) a 300 miliardi di AED (circa 81,7 miliardi di USD) entro il 2031. [9] A questo obiettivo si affianca la strategia dell’Emirates Development Bank, che ha previsto un portafoglio di 30 miliardi di AED (circa 8,2 miliardi di USD) destinato al sostegno delle imprese e delle startup nei settori industriali prioritari, con l’obiettivo dichiarato di contribuire al finanziamento di oltre 13.500 PMI e alla creazione di 25.000 posti di lavoro.
Anche l’Oman inserisce il rafforzamento del valore locale all’interno del proprio percorso di trasformazione. L’Oman Vision 2040 Report 2024-2025 documenta l’individuazione di 100 opportunità attraverso un laboratorio dedicato al valore aggiunto locale, 58 delle quali indicate come pronte al lancio, per oltre 255 milioni di OMR (circa 663 milioni di USD) di valore da trattenere nell’economia nazionale. [11] Il rapporto documenta inoltre lo sviluppo di un quadro nazionale sul local content.
Le conversioni in dollari statunitensi sono indicative e riportate esclusivamente per facilitare la lettura degli ordini di grandezza.
Accesso al mercato e partecipazione alla creazione di valore
I quattro casi non devono essere letti come manifestazioni di un unico modello di sviluppo. Arabia Saudita, Qatar, Emirati Arabi Uniti e Oman differiscono per dimensione economica, struttura produttiva, disponibilità di capitale, priorità settoriali e strumenti di politica industriale. Proprio queste differenze rendono problematico considerare il GCC come un mercato omogeneo e richiedono alle imprese internazionali una lettura distinta delle strategie dei singoli Paesi.
Ciò che emerge trasversalmente dai documenti analizzati è tuttavia una direzione comune: alla diversificazione economica si accompagna una crescente attenzione verso le capacità produttive, tecnologiche e umane che possono essere sviluppate e radicate nelle economie nazionali. Questo non determina il superamento del commercio internazionale. Esportazioni, importazioni e forniture continueranno a rappresentare componenti essenziali delle relazioni economiche del GCC. Cambia, piuttosto, il quadro nel quale tali attività possono essere inserite: accanto alla capacità di fornire un bene competitivo assumono maggiore rilevanza, a seconda del settore e del Paese, investimenti, localizzazione, trasferimento di competenze e tecnologie, integrazione nelle filiere e continuità della presenza.
«L’accesso al mercato e la partecipazione alla trasformazione del mercato non coincidono necessariamente.»
Un’impresa può essere perfettamente in grado di vendere un prodotto in Arabia Saudita, Qatar, Emirati Arabi Uniti o Oman senza che ciò implichi automaticamente un suo inserimento nei processi attraverso i quali questi Paesi stanno costruendo nuovi ecosistemi produttivi. È precisamente questa distinzione a diventare rilevante quando si osserva il rapporto tra le trasformazioni del GCC e la struttura del sistema produttivo italiano.
2. Il sistema produttivo italiano e la complementarità con la trasformazione del Golfo
Il sistema produttivo italiano presenta caratteristiche che, almeno sul piano teorico, appaiono particolarmente compatibili con numerose priorità emerse dalle strategie economiche del GCC. Secondo l’OCSE, in Italia operano oltre quattro milioni di PMI, che occupano circa 13 milioni di persone e generano più del 65% del valore aggiunto. [12] Questa struttura non rappresenta soltanto una caratteristica dimensionale dell’economia italiana: riflette un modello produttivo nel quale specializzazione, competenze tecniche, manifattura e capacità di operare in segmenti ad elevato valore aggiunto sono distribuite all’interno di un tessuto imprenditoriale fortemente articolato.
La rilevanza internazionale di questo sistema emerge anche dai dati sull’export. L’analisi realizzata dall’ICE su oltre 84.000 imprese che hanno esportato continuativamente nel triennio 2022-2024 mostra che nel 2024 le imprese di medie dimensioni hanno generato il 29,9% delle esportazioni, mentre piccole e microimprese ne hanno prodotto complessivamente circa un quinto. [13] Ancora più significativo è il grado di integrazione nelle reti produttive internazionali: nello stesso anno l’85,6% delle esportazioni italiane è stato generato da imprese coinvolte contemporaneamente in flussi internazionali bidirezionali di beni intermedi, mentre un ulteriore 10,6% proveniva da imprese integrate nelle reti produttive soltanto a monte o a valle. Appena il 3,8% dell’export era riconducibile a imprese non coinvolte in tali reti.
Questi dati mostrano che la proiezione internazionale del sistema produttivo italiano non può essere letta esclusivamente attraverso la vendita del prodotto finito: una parte sostanziale della sua competitività è già legata alla partecipazione a filiere e processi produttivi transnazionali.
Questa capacità assume particolare rilevanza nel rapporto con le economie del Golfo. Nel 2025 le esportazioni italiane di beni hanno raggiunto circa 643 miliardi di euro, registrando una crescita del 3,3% rispetto all’anno precedente. [14] Il Piano d’azione per l’accelerazione dell’export sui mercati extra-UE ad alto potenziale identifica inoltre Emirati Arabi Uniti e Arabia Saudita tra i mercati prioritari. Nel 2024 le esportazioni italiane hanno raggiunto 7,9 miliardi di euro verso gli Emirati Arabi Uniti (+19,4%) e 6,2 miliardi verso l’Arabia Saudita (+27,9%).
La crescita dei flussi commerciali conferma l’importanza della regione per il sistema italiano, ma pone contemporaneamente una questione ulteriore: in quale misura questa presenza commerciale possa trasformarsi in una partecipazione più strutturata ai nuovi ecosistemi economici che i Paesi del GCC stanno costruendo.
È in questo passaggio che la complementarità potenziale incontra il problema della scala. Vendere all’estero e costruire una presenza strutturata in un mercato non richiedono necessariamente le stesse capacità. Una strategia fondata sulla costituzione di partnership, sull’investimento diretto, sulla formazione del personale, sulla localizzazione di alcune attività o sull’integrazione in una filiera locale può richiedere risorse finanziarie, informazioni, capacità manageriali e continuità di presenza superiori a quelle necessarie per una singola operazione commerciale.
Per una PMI altamente specializzata, quindi, il problema può non risiedere nella qualità dell’offerta o nella mancanza di una domanda potenziale, ma nella capacità di costruire il modello di presenza necessario a trasformare quella compatibilità in una relazione economica duratura. In questo senso assume rilievo anche il rafforzamento, nel giugno 2025, della collaborazione tra ICE e Assocamerestero, orientata esplicitamente a favorire una presenza più continuativa e strutturata delle PMI italiane sui mercati esteri.
«La complementarità produttiva non equivale automaticamente ad allineamento strategico: possedere ciò che un mercato richiede non significa necessariamente essere presenti nel modo più adatto a partecipare alla sua trasformazione.»
3. Il disallineamento strategico dell’internazionalizzazione
La distinzione tra complementarità e capacità di partecipazione costituisce il punto di partenza del Strategic Internationalization Misalignment (SIM). La proposta dialoga con una letteratura che ha già esaminato differenti forme di alignment e misalignment nei processi di internazionalizzazione. Torres e Clegg hanno analizzato l’allineamento tra politiche pubbliche pro-internazionalizzazione e strategie delle imprese, mentre Ozkan ha studiato il disallineamento tra strategia dell’impresa e ambiente di rischio del mercato estero.
La prospettiva proposta qui è specifica: osservare la possibile distanza tra il modo in cui un’impresa struttura la propria presenza internazionale e la direzione nella quale il Paese di destinazione sta trasformando la propria economia. Questa impostazione consente di evitare un’associazione automatica tra difficoltà di internazionalizzazione e scarsa competitività. Un’impresa può possedere un prodotto tecnologicamente avanzato, una competenza industriale richiesta o un’elevata capacità manifatturiera e incontrare comunque difficoltà nel trasformare tali risorse in una presenza strutturata. Il problema può emergere non dal che cosa l’impresa offre, ma dal come quell’offerta viene inserita nel mercato.
Prodotto, progetto e modello di presenza
In un modello prevalentemente commerciale, l’opportunità viene normalmente individuata nell’esistenza di una domanda per un determinato prodotto o servizio. Questa logica continua a essere valida in una parte significativa degli scambi con il GCC. Le strategie analizzate mostrano tuttavia che, in alcuni settori, la domanda può assumere una struttura più complessa. Un Paese può non cercare soltanto un macchinario, una tecnologia o una competenza, ma interrogarsi contemporaneamente su quale contributo quell’offerta possa fornire allo sviluppo di una filiera, alla formazione del capitale umano, alla crescita del settore privato, all’innovazione o alla capacità produttiva locale.
In questi casi l’oggetto economico della relazione si allarga: dal prodotto al progetto nel quale quel prodotto, quella tecnologia o quella competenza possono essere inseriti. È in questo passaggio che può emergere il disallineamento. L’impresa può leggere correttamente la domanda commerciale ma non la struttura più ampia nella quale essa si colloca; può possedere un’offerta compatibile con un settore prioritario ma scegliere una modalità di ingresso non adeguata; può ottenere un primo accesso al mercato senza costruire la continuità necessaria a partecipare alle opportunità successive.
Il SIM può quindi essere osservato attraverso cinque dimensioni tra loro connesse: settore, proposta di valore, modello di ingresso, continuità della presenza e capacità di lettura istituzionale. La dimensione settoriale riguarda la corrispondenza tra le competenze dell’impresa e le priorità economiche del Paese; la proposta di valore riguarda la capacità di presentare l’offerta rispetto al valore che essa può generare nel contesto di destinazione; il modello di ingresso riguarda la scelta tra esportazione, partnership, investimento o altre forme di presenza; la continuità riguarda la capacità di mantenere relazioni e attività oltre la singola operazione; la lettura istituzionale riguarda infine la comprensione delle strategie, degli incentivi e degli obiettivi che contribuiscono a orientare l’evoluzione del mercato.
Queste dimensioni non implicano che ogni impresa debba soddisfare simultaneamente tutti i criteri né che l’esportazione debba necessariamente evolvere verso una presenza produttiva. Mostrano piuttosto che la compatibilità dell’offerta e l’appropriatezza del modello di internazionalizzazione costituiscono due problemi distinti.
La domanda di trasformazione
Questa distinzione permette di introdurre una seconda chiave di lettura: la domanda di trasformazione. Con questa espressione si indica qui l’insieme delle capacità produttive, tecnologiche, professionali e organizzative che un Paese cerca di sviluppare per realizzare i propri obiettivi economici di lungo periodo.
«La domanda commerciale riguarda ciò che il mercato acquista; la domanda di trasformazione riguarda anche ciò che l’economia intende diventare.»
Le due dimensioni possono naturalmente sovrapporsi. Un bene importato può contribuire alla modernizzazione di una filiera; una tecnologia acquistata all’estero può accompagnarsi alla formazione di competenze locali; una relazione commerciale può evolvere verso una partnership industriale. Il punto non è quindi contrapporre commercio e trasformazione, ma comprendere quando la seconda dimensione diventi rilevante per interpretare correttamente la prima.
Sulla base dell’analisi svolta, il processo può essere rappresentato attraverso una sequenza concettuale:
Strategia nazionale → domanda di trasformazione → compatibilità dell’offerta → modello di ingresso → contributo alla creazione di valore → partnership.
La sequenza non descrive un percorso obbligatorio. Rappresenta una chiave attraverso la quale formulare una domanda più precisa sull’internazionalizzazione: non soltanto se esista un mercato per l’offerta dell’impresa, ma se la modalità attraverso cui essa intende operare sia coerente con la traiettoria di sviluppo del Paese.
Ciò non consente di affermare che le PMI italiane siano generalmente disallineate rispetto alle strategie economiche del GCC. Una conclusione di questo tipo richiederebbe dati sistematici sulle modalità di ingresso, sugli investimenti, sulle partnership e sulle performance delle imprese italiane nei singoli Paesi e settori. Il SIM va quindi inteso come una chiave interpretativa da approfondire attraverso analisi settoriali e casi aziendali, non come una spiegazione universale delle performance italiane nella regione.
4. Implicazioni per il sistema italiano: strategia, presenza e partnership
Se questa chiave di lettura è plausibile, una delle principali implicazioni riguarda il momento nel quale viene progettata l’internazionalizzazione. La ricerca tradizionale di mercato rimane indispensabile: dimensione della domanda, concorrenza, prezzi, canali distributivi e condizioni di accesso continuano a costituire informazioni essenziali. Nel contesto analizzato, tuttavia, questa lettura può essere affiancata da una seconda domanda: quali capacità economiche e industriali il Paese sta cercando di costruire e quale posizione può occupare l’impresa all’interno di tale trasformazione?
La risposta non conduce automaticamente alla localizzazione. Sarebbe errato sostenere che esportare non sia più sufficiente o che ogni PMI debba investire direttamente nel GCC. In alcuni settori l’esportazione può continuare a rappresentare il modello più efficiente; in altri può essere appropriato un distributore locale; altrove una partnership tecnologica, una joint venture, una presenza commerciale continuativa o una forma di integrazione nella filiera possono risultare più coerenti.
«L’allineamento strategico non coincide con un determinato modello di ingresso, ma con la capacità di individuare quello appropriato rispetto al settore, al Paese e agli obiettivi dell’impresa.»
Informazione, strategia e progettazione dell’internazionalizzazione
Il sistema italiano dispone già di numerosi strumenti pubblici e istituzionali per sostenere le imprese sui mercati esteri. Il problema dell’informazione non coincide pertanto necessariamente con la sua assenza. La difficoltà può emergere nel passaggio successivo: trasformare strategie nazionali, incentivi, opportunità, interlocutori, strumenti finanziari e informazioni di mercato in una sequenza decisionale utilizzabile dalla singola impresa.
È in questo spazio che la promozione dell’export e la progettazione dell’internazionalizzazione possono essere considerate funzioni complementari ma non coincidenti. La prima facilita l’accesso commerciale e l’incontro con il mercato; la seconda richiede di stabilire quale Paese presenti la maggiore compatibilità con il progetto dell’impresa, quale priorità nazionale intercetti la sua offerta, quale forma di presenza sia appropriata e quali risorse siano necessarie per sostenerla nel tempo.
Tra la disponibilità degli strumenti e la capacità dell’impresa di utilizzarli strategicamente può quindi emergere una funzione di raccordo: non un ulteriore livello di informazione, ma la capacità di tradurre le priorità macroeconomiche del Paese di destinazione in domande operative per l’impresa. Quale problema economico o industriale può contribuire a risolvere? Quale parte della propria competenza può essere integrata in una filiera locale? Quale livello di presenza è realmente sostenibile? Quali partner possono compensare eventuali limiti di scala?
Complementarità, presenza e partnership
In questa prospettiva, il passaggio verso un maggiore allineamento può essere letto attraverso cinque momenti: lettura strategica del Paese, valutazione della compatibilità, scelta del modello di ingresso, definizione del contributo alla creazione di valore e costruzione della continuità. Non si tratta di una procedura rigida, ma di una sequenza utile a evitare che l’internazionalizzazione venga ridotta alla sola individuazione di un mercato potenzialmente interessato al prodotto.
Per il sistema italiano questa distinzione è particolarmente rilevante proprio in ragione della struttura delle PMI. La sfida non consiste nel trasformarle in grandi multinazionali né nel richiedere a ogni impresa capacità finanziarie e organizzative incompatibili con la propria dimensione. Consiste piuttosto nel creare condizioni che permettano alle competenze specialistiche italiane di partecipare a progetti internazionali compatibili con la propria scala, anche attraverso aggregazioni, partnership, integrazione nelle filiere e strumenti pubblici di accompagnamento.
La trasformazione economica del GCC può quindi essere letta non soltanto come espansione di mercati verso i quali aumentare le esportazioni, ma come apertura di nuovi spazi di partecipazione alla creazione di valore. Per l’Italia, la questione strategica diventa allora quella di trasformare una complementarità produttiva già esistente in capacità di presenza, e la capacità di presenza in relazioni economiche sufficientemente strutturate da evolvere, dove le condizioni lo consentano, in partnership di lungo periodo.
5. Conclusioni
La trasformazione economica dei Paesi del Consiglio di Cooperazione del Golfo sta modificando progressivamente il contesto nel quale si sviluppano le relazioni con i partner economici internazionali. L’analisi delle strategie nazionali di Arabia Saudita, Qatar, Emirati Arabi Uniti e Oman mostra che la diversificazione non riguarda soltanto l’espansione di nuovi settori, ma si accompagna alla volontà di sviluppare capacità produttive interne, rafforzare il capitale umano, acquisire tecnologia, aumentare il contenuto locale e costruire ecosistemi industriali e dell’innovazione maggiormente integrati nelle catene globali del valore.
Il Golfo, in altri termini, non sta cambiando soltanto ciò che acquista: sta evolvendo anche il modo in cui intende creare e trattenere valore all’interno delle proprie economie. Parallelamente, l’analisi del sistema produttivo italiano evidenzia una potenziale complementarità con alcune delle priorità emerse dalle strategie economiche del GCC. Tale complementarità, tuttavia, non produce automaticamente allineamento.
È precisamente in questa distanza che l’articolo propone di utilizzare il concetto di Strategic Internationalization Misalignment (SIM). L’analisi non consente di concludere che le PMI italiane siano generalmente disallineate rispetto ai mercati del Golfo; una simile affermazione richiederebbe un’indagine empirica sistematica. Suggerisce invece una questione più circoscritta: quando la trasformazione del mercato attribuisce crescente valore alla localizzazione, allo sviluppo delle competenze, all’integrazione nelle filiere, alla tecnologia o alla continuità della presenza, un modello di internazionalizzazione costruito prevalentemente intorno all’accesso commerciale può non essere sufficiente a intercettare l’intera gamma delle opportunità disponibili.
Questo non implica il superamento dell’export. Il punto centrale è la capacità di distinguere quando esso sia sufficiente e quando, invece, le caratteristiche del settore e le priorità del Paese rendano più appropriati modelli differenti. La trasformazione economica del Golfo offre quindi al sistema italiano un’opportunità che va oltre la crescita delle esportazioni: pone una questione più profonda sulla capacità di trasformare competenze produttive in progetti, progetti in partnership e partnership in forme sostenibili di cooperazione industriale.
Non soltanto dove vendere, ma dove, come e attraverso quale forma di presenza le competenze italiane possano contribuire alla creazione di valore nei nuovi ecosistemi economici del Golfo.
Fonti e riferimenti
Kingdom of Saudi Arabia, National Industrial Strategy; State of Qatar, Third National Development Strategy 2024-2030; UAE Government, Operation 300bn; Oman Vision 2040.
Obiettivi relativi a local content, sviluppo industriale, innovazione, capitale umano e integrazione produttiva contenuti nelle strategie nazionali considerate.
Torres, M. M. & Clegg, L. J. (2014), “Policy effectiveness and ‘misalignment’ with firms’ strategies: A study of pro-internationalization incentives”, Multinational Business Review, 22(4), 329–350. DOI: 10.1108/MBR-08-2014-0044.
Ozkan, K. S. L. (2020), “International market exit by firms: Misalignment of strategy with the foreign market risk environment”, International Business Review, 29(6), 101741. DOI: 10.1016/j.ibusrev.2020.101741.
Fonti governative GCC indicate nei riferimenti [6]–[11].
Kingdom of Saudi Arabia, National Industrial Strategy, Saudi Vision 2030.
Government Communications Office, State of Qatar (2024), Qatar Launches Third National Development Strategy 2024-2030.
Government Communications Office, State of Qatar (2025), Prime Minister unveils Ministry of Commerce and Industry and Qatar National Manufacturing Strategies 2024-2030.
UAE Government, Operation 300bn, the UAE’s industrial strategy.
UAE Government, Emirates Development Bank Strategy.
Oman Vision 2040 Implementation Follow-up Unit (2025), Oman Vision 2040 Report 2024-2025.
Valentini, V. (2024), Empowering SMEs for digital transformation and innovation: The Italian way, OECD.
Agenzia ICE (2025), Rapporto ICE 2024-2025. L’Italia nell’economia internazionale.
Agenzia ICE (2026), Mercati in tempo reale, n. 73, 19 febbraio 2026.
Ministero degli Affari Esteri e della Cooperazione Internazionale (2025), Piano d’azione per l’accelerazione dell’export sui mercati extra-UE ad alto potenziale.
Agenzia ICE & Assocamerestero (2025), Internazionalizzazione: ICE e Assocamerestero rafforzano la collaborazione per sostenere le PMI italiane nei mercati esteri, 23 giugno 2025.
